El equipo se construye día por día. Más allá de la dificultad de conseguir personas con inquietud por emplearse en los tambos, uno de los desafíos que enfrentamos es demostrar que este trabajo puede resultar una buena oportunidad para los jóvenes.
Para atraer a los potenciales colaboradores es necesario tener muy presente que la valoración de la calidad del trabajo y de la calidad de vida van de la mano. Por un lado, la calidad del trabajo tiene que ver con que los jóvenes puedan encontrarse con desafíos y chances de aprender y formarse. Que se genere la atractividad indispensable en el propio trabajo, que seamos capaces de recrear un buen ambiente pleno de oportunidades para todos.
El primer paso para construir equipos es comenzar seleccionando la gente de forma profesional, con método y teniendo bien claro tanto lo que buscamos como lo que estamos en condiciones de ofrecer.
Elegida la gente, queda formarla y ser coherentes con lo que prometimos, asegurando un ambiente de confianza mutua.
Preparar la cabeza además del físico para trabajar en nuevos contextos
La capacitación en la etapa inicial implica acompañar a las personas, estar cerca y ayudar a que desarrollen sus capacidades. Se trata de darle elementos y apoyo, plantearles objetivos paulatinos a conseguir, tener una hoja de ruta por donde queramos que transcurra su primera etapa laboral. Este seguimiento o acompañamiento es clave para que las personas vayan largándose, confiando en sí mismas a partir de la confianza que les damos. Esto se consigue mostrando resultados, pero con una actitud clara de no castigar el error de arranque, ya que de ser así solo obtendremos a cambio inacción para evitar los fallos.
El miedo permanente a equivocarse es el principal enemigo de la autonomía que, con el tiempo, se convierte en actitud a la hora de encarar las tareas.
En los contextos actuales, de exigencia mayores, esperamos de las personas otro tipo de comportamiento, no nos sirven los espectadores, más bien buscamos actores.
El aporte de la tecnología cambió todo, hoy hace falta transpirar un poco menos y pensar algo más. Es normal tener que manejar índices, comparar resultados, generar información, analizar performances, usar a pleno dispositivos modernos tanto para la alimentación, como ordeñe, sanidad o reproducción. No alcanza con cumplir, si estamos metidos en una dinámica de mejora continua, el factor clave está en la cabeza de nuestra gente.
La política de incentivos y los sistemas de operaciones
Para ello debemos tener presente que cualquier organización debe alinear dos sistemas ineludiblemente si pretende una motivación consistente: el sistema de operaciones (lo que la gente hace en su trabajo, los procesos y acciones) con el sistema de incentivos (lo que reciben a cambio de su esfuerzo). Si estos sistemas no están en línea la motivación fracasa y puede parecer que todo va bien, pero en el fondo no hay estímulos suficientes para que exista un esfuerzo o compromiso genuino.
Estos sistemas, ambos, forman parte de lo que llamaría las “reglas del juego”, en otras palabras “cómo hacemos las cosas aquí”. O sea, cómo se corresponden los roles, responsabilidades y tareas con los incentivos, que no solo son sueldo o gratificación sino mucho más. El mucho más al que me refiero es lo que la mayoría de las veces hace la diferencia.
Si queremos gente diferente hay que pensar en proponer cosas diferentes.
La calidad de vida no tiene una medida estándar
Así por ejemplo la calidad de vida no tiene un significado único, cambia con el origen de las personas, las edades, sus experiencias anteriores. En otras palabras, las expectativas de las personas deben ser calibradas, analizadas y valoradas a la hora de generar nuestra oferta de trabajo y el sistema de incentivos. Las generaciones jóvenes, sobre todo, muchas veces sorprenden porque sus esquemas y modelos mentales poco tienen que ver con lo que estamos acostumbrados los mayores. Si no existen desafíos, variedad, buen ambiente y francos en la justa medida la mejor propuesta económica puede resultar poca cosa. Para ellos calidad de trabajo tiene también que ver con el sentido por el que trabajan. Esos porqués tienen que tener una respuesta razonable y coherente.
Los asesores en el equipo
Los asesores de los equipos de trabajo son uno más. Pasó la época en que los especialistas tenían el papel de cirujanos o similar, que daban cátedra y se limitaban a dejar un informe. Hoy si no se está involucrado, si no se aprende a interactuar y colaborar a dinamizar el funcionamiento del equipo, se puede hacer poco. La lógica cambió drásticamente, saber tiene que ver con el saber hacer, obtener resultados concretos y visibles.
Los asesores debemos desarrollar nuestra capacidad para escuchar más, aprender a hacer buenas preguntas, ser suficientemente empáticos como para que la gente se sienta confiada en nuestra presencia y poder detectar cuáles son los resortes clave para potenciar el papel de cada uno en el conjunto.
La iniciativa producto de la convicción
La frutilla del postre es la autonomía responsable, que la gente que trabaja con nosotros se sienta capaz de encarar sus tareas con iniciativa, sin esperar que se lo digan o reclamen. Para llegar a este punto hay que trabajar mucho en un proceso de delegación, que irá evolucionando según la madurez de nuestros colaboradores.
Es un proceso que obliga a ir variando los estímulos y las propuestas de acuerdo a cómo vayan haciéndolo los colaboradores. Este liderazgo situacional contempla desde los primeros pasos hasta la etapa donde ya entrenados se pide devolución por lo encomendado. Esto lleva su tiempo y la paciencia resulta clave. Es preferible armar un equipo despacio y sólidamente que pretender que las piezas encajen automáticamente.
Estructurar y desarrollar un buen equipo es más parecido a bordar o tejer, que a comprar hecho. Cada quien, cada empresa y grupo humano elabora su telar. ¡Así que a tejer se ha dicho! Un equipo de trabajo genuino es en esencia gestión y arte, ciencia y don de gente.
Ing. Fernando Preumayr
Adaptación del texto original publicado en Infortambo en febrero 2015
