Hace 50 años, Jock Campbell, se hacía cargo de El Jabalí y comenzaba a trazar un nuevo camino personal y profesional con visión innovadora, trabajo en equipo y una tenaz convicción.
En 1968, a los 23 años, decidió que debía trabajar en su campo porque no lo conformaba la administración externa que hasta ese momento lo llevaba adelante. Pero antes de ponerse al frente de la empresa familiar, durante dos años se formó en otros establecimientos, principalmente en un campo grande de La Pampa, donde trabajó como peón a caballo, pero también como tractorista, alambrador y molinero, entre otros. “Aprendí todos los oficios y en noviembre de 1970 me hice cargo de El Jabalí, que eran 4000 hectáreas en ese momento”. Así comienza amablemente, Jock Campbell, a contar su historia. “Había que reconstruir una empresa y ponerla en marcha productivamente”. De mente inquieta y con la mirada puesta en la mejora continua, tanto personal como profesional de quienes lo rodean, confiesa que en parte ese proceso fue algo revolucionario, pero lo recuerda gratamente. “Cuando entré teníamos tres tambos a mano de cien vacas cada uno. Ese negocio no era bueno desde ningún punto de vista, así que los fui convirtiendo e hice dos mecánicos, y terminé en el año 80 entregando esos tambos a mis hermanas luego de la sucesión y división del campo. Me quedé sin tambo pero con unas terneritas Jersey que había comprado”. Entonces empezó con otro más chico en el casco del campo, donde se manejaba mucha invernada y agricultura, hasta que en 1992 tomó la decisión de reconvertir todo El Jabalí a leche. “Me basé en la eficiencia productiva de la vaca lechera para convertir celulosa en proteína. Por los datos me fui dando cuenta que es mucho más eficiente que otra producción animal y empecé a vender toda la hacienda de carne y comprar animales de leche”. Para entonces ya había viajado varias veces a Nueva Zelanda donde aprendió de la cultura lechera y la tecnología neozelandesa y empezó a armar un sistema productivo bastante novedoso para la zona en aquel momento. “Básicamente nuestro enfoque es que el resultado lo produce la gente que trabaja en el tambo y no tanto la tecnología, ni la genética ni el gerenciamiento”, confiesa. Las personas Todos los tambos del grupo están a cargo de matrimonios, esto responde a una concepción de empresa donde además de aprender, los equipos van desarrollando una capacitación que implica mucho trabajo y dedicación, pero con un camino trazado y estudiado para lograr sus metas. Con este sistema de formación de personas, profesionales y equipos, logran una rotación planificada a través de una estrategia de carrera interna. Cuando el matrimonio empleado llega a la etapa de socio tambero a cargo de un tambo, se queda cinco años más hasta que se retira, y toma su lugar otro matrimonio. Quienes se van, se van con ahorros y conocimiento para manejar su propio negocio. “Estamos en contacto con todos ellos y en muchas oportunidades son los que nos ayudan con referencias para emplear gente nueva”. La propuesta de trabajo abarca en entre 15 y 20 años desde el comienzo de la carrera con el aprendizaje del sistema y la cultura de la empresa, hasta llegar a la etapa final como socios tamberos. “Tratamos de armar el tambo y la empresa alrededor de su gente”. Mirando hacia adelante y futuro del grupo, confiesa con seguridad: “Creo que la empresa va a continuar más allá de mi vida porque tiene vida propia, y la vida propia está dada por la gente que la integra. Somos un grupo grande de más de 160 personas, todos creciendo en conocimientos y metas personales”. El sistema: eficiencia de recursos y motivación personal “Nuestro sistema es resiliente porque busca conseguir su resultado económico a través de una distancia importante entre ingresos y gastos. Eso lo medimos en el costo de producción del kilo de sólido. Buscamos que de todos los ingresos del tambo, el resultado final con margen neto descontando todo, incluyendo alquileres, intente estar entre el 25% y 30%. Eso te da la resiliencia”, que es según sus palabras, la posibilidad de poder recuperarse dentro de un contexto de país con mucha incertidumbre y volatilidad en el precio y condiciones climáticas poco seguras. “La eficiencia de conversión, sobre todo de pasto a leche, es un factor clave en el resultado”. Además resalta que “ser pastoril en Argentina en una zona donde no llueve más de mil milímetros y donde hay sequías y excesos de lluvias frecuentes, significa tener alta carga para comer el pasto que producís y tener muchas reservas y capacidad para suplementar. Nuestro sistema es de alta carga y la dieta sale de lo que producimos en pasto y maíz”. El grupo hoy tiene 10.000 vacas, que se ordeñan dos veces al día, y cuenta con un crecimiento histórico entre el 5% y 10% anual. “Los índices de producción individual que alcanzamos con este sistema mixto entre pastoril y de suplementación tienden a que los rendimientos individuales sean superiores a lo aconsejable para los sistemas de un solo ordeñe diario, así que por ahora es poco probable que cambiemos el manejo”. Todo el grupo El Jabalí se conforma de 10 tambos (el número 11 está en proceso), de los cuales tres son con calesita y están desarrollados en campo propio y el resto son tambos convencionales con un sistema muy parecido a los tambos neozelandeses. “Son tambos muy abiertos, les entra mucho sol y aire. Son instalaciones hechas para ordeñar muy rápido”, esto último explica, es además una de las características que los distingue, la velocidad en las rutias de ordeñe. Institucionalidad y relación con el entorno “Yo me relaciono con la comunidad lechera del país y la zona, creo mucho en la acción sectorial de la tranquera para afuera, creo que la búsqueda del bien común de toda la cadena láctea es algo que hay que emprender y que falta, y esa falta nos causa mucho daño y nos perjudica económicamente. A la lechería argentina le falta institucionalidad para potenciar su competitividad. En los países donde los productores y los industriales se han puesto de acuerdo para forjar una visión en conjunto y hablar con una sola voz, no hay gobierno que les pueda torcer el rumbo. En Nueva Zelanda esta es una de sus fortalezas, es una cadena unida, han superado los desencuentros y están trabajando en comunidad”. Desde los inicios Campbell participa de manera activa en la FunPEL y la CAPROLECOBA, “mi inquietud nace de ese fuerte deseo de lograr una cadena unida”, asegura. Y de esa convicción también nació TamboDem. “Me interesó armar un tambo demostrativo, que es un gusto por supuesto, pero no deja de ser un tambo comercial, que tiene cosas para mostrar. Muchas no son convencionales. Lo estamos manejando con un criterio científico y académico estricto, generando datos importantes”. Jock Campbell es crítico y optimista a la vez, con la claridad de quien sabe reconocer con honestidad las flaquezas pero también las oportunidades. “La debilidad de la lechería argentina es que es una lechería que no crece, compuesta por muchas voces de gente que no está conforme. Es una lechería signada por un tremendo cortoplacismo y por una inestabilidad que en parte nace del escenario político, la otra parte es nuestra incapacidad para lograr una visión unida. Pero es una lechería con enormes oportunidades para crecer. Somos eficientes como productores como muy pocos países”. Pero no alcanza y refuerza la idea de la importancia de dedicar el cinco por ciento del tiempo personal a la gestión sectorial. Casado con Hilda Miranda desde hace 39 años, tienen dos hijas, Belinda de 42 quien actualmente vive en Canadá y Gwedoline de 33, hoy instalada en el campo junto a ellos. “Involucrar a la familia es lo mejor que uno puede hacer. Cuando la mujer se involucra en algo, se apasiona y se apasiona más que el hombre. Eso ha sido para mí un sostén muy grande. Yo estoy más que agradecido con estas chicas que me acompañan”.
